【中國(guó)禮品網(wǎng)訊】1990年一個(gè)冷冷的冬日，一家占地200平方米的空調(diào)專營(yíng)店在南京寧海路開業(yè)了，23年之后，這家名叫蘇寧的“店鋪”坐上了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)的頭把交椅，2327億的總營(yíng)收超過了聯(lián)想和華為。
1998年，孫為民辭去南京理工大學(xué)的教職加盟蘇寧，成為張近東的助手，那年他35歲，從2004年夏天蘇寧登陸深交所到如今，孫為民一直擔(dān)任蘇寧副董事長(zhǎng)。
15年間，孫為民參與了蘇寧三個(gè)十年的兩次轉(zhuǎn)型，并見證蘇寧從一家中小企業(yè)發(fā)展為大企業(yè)的歷程，孫為民說，所謂的企業(yè)家精神就是指創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的精神，創(chuàng)業(yè)精神是一種不滿于現(xiàn)狀的抱負(fù)和野心，而創(chuàng)新精神則表現(xiàn)為要想方設(shè)法滿足顧客的需求。
近日在接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)，孫為民表示，企業(yè)的創(chuàng)新并不是一件容易的事情，需要大量資源的支持和配合，蘇寧能夠走到今天，最讓他感恩的是消費(fèi)者，同時(shí)也非常感謝華夏銀行在蘇寧還是中小企業(yè)的時(shí)候就給予支持，相伴走到今天。
從態(tài)度到能力的兩次轉(zhuǎn)型
蘇寧是業(yè)內(nèi)首先建立“配送、安裝、維修”一體化服務(wù)體系的營(yíng)銷商，這種及時(shí)上門為顧客免費(fèi)安裝空調(diào)的服務(wù)使蘇寧快速占領(lǐng)了南京市場(chǎng)，在成立的頭三年，蘇寧憑借對(duì)顧客和廠商的雙重“掌控”，做到了春蘭空調(diào)全國(guó)銷售第一大戶，依靠單一產(chǎn)品、單一品牌年銷售達(dá)到3億元的規(guī)模。
從1990年開始的十年是蘇寧發(fā)展的第一階段，成為國(guó)內(nèi)最大的空調(diào)批發(fā)商，“淡季打款，旺季銷售”模式需要大量資金支持，蘇寧和銀行開始了密切合作。
南京八大國(guó)有商場(chǎng)聯(lián)手封殺蘇寧，是蘇寧創(chuàng)業(yè)階段經(jīng)歷的一次重大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)年蘇寧以“用規(guī)模經(jīng)營(yíng)、低價(jià)銷售、優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏得市場(chǎng)”這一樸素的信念打贏了那一仗。
“這一信念到現(xiàn)在都沒有變，我們始終把服務(wù)作為蘇寧的唯一的產(chǎn)品，當(dāng)年的服務(wù)更多的是指服務(wù)態(tài)度，今天的服務(wù)是指服務(wù)的能力、服務(wù)的實(shí)力以及服務(wù)在滿足消費(fèi)者體驗(yàn)方面到底有什么創(chuàng)新和獨(dú)特的東西。”孫為民說。
蘇寧前十年遭遇的更大挑戰(zhàn)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)從供不應(yīng)求階段進(jìn)入了供大于求階段，批發(fā)的毛利越來越低，市場(chǎng)空間也受到了上游廠商渠道細(xì)分的擠壓，與蘇寧類似的公司紛紛轉(zhuǎn)行或是倒閉，但蘇寧仍然堅(jiān)持主業(yè)，并開始探索從批發(fā)到零售的全面轉(zhuǎn)型。
“批發(fā)的生意做起來是很舒服的，夾著包到各地吃吃喝喝，就把業(yè)務(wù)談成了，做零售則是一件非常辛苦的事情。”孫為民說，這一轉(zhuǎn)型在蘇寧內(nèi)部也存在一些異議，張近東以“誰反對(duì)誰就走人”的強(qiáng)勢(shì)態(tài)度才推進(jìn)了內(nèi)部的統(tǒng)一。
從2000年開始，蘇寧進(jìn)入了以“全面零售連鎖經(jīng)營(yíng)”為標(biāo)志的第二個(gè)十年，蘇寧從一家中型企業(yè)發(fā)展為中國(guó)最大的商業(yè)企業(yè)，成功上市，進(jìn)行了物流后臺(tái)、人才團(tuán)隊(duì)以及信息化等建設(shè)。
蘇寧當(dāng)時(shí)走的是一條讓同行百思不得其解的擴(kuò)張道路，以南京為發(fā)祥地，哪個(gè)地方離南京遠(yuǎn)就到哪開店，哪個(gè)地方比南京的競(jìng)爭(zhēng)激烈就到哪開店。距離越遠(yuǎn)，品牌影響力就越弱，管理控制能力就越差，一般企業(yè)不會(huì)選擇這樣的方式。
“我們那時(shí)走了一條在現(xiàn)在看來是錯(cuò)誤的道路，但是實(shí)際上恰恰是這個(gè)看起來錯(cuò)誤的選擇最后使得我們成功了。”孫為民說。
蘇寧于2005年完成全國(guó)戰(zhàn)略市場(chǎng)的布局，并與IBM、ICP合作進(jìn)行信息化系統(tǒng)平臺(tái)的升級(jí)，建設(shè)了一套有關(guān)人、資產(chǎn)以及財(cái)務(wù)管理的信息化體系，這套龐大的共享平臺(tái)為蘇寧日后大規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝宋镔|(zhì)基礎(chǔ)。在該系統(tǒng)的支持下，2008年后，蘇寧基本每年開300家店，最高峰的時(shí)候開過465家店。
孫為民說，蘇寧在這個(gè)過程中成長(zhǎng)為一個(gè)大企業(yè)，其間考慮最多的問題是小企業(yè)和大企業(yè)最大的區(qū)別是什么，他得出的結(jié)論是小企業(yè)是個(gè)人管理，大企業(yè)的管理則要依賴專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的管理架構(gòu)和制度體系。
蘇寧的第一次轉(zhuǎn)型成功了，但挑戰(zhàn)馬上就來了——電子商務(wù)進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性發(fā)展階段并對(duì)整個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)生了沖擊，這讓干了20年傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)的蘇寧非常不適應(yīng)，然而歷史潮流并不以人的意志為轉(zhuǎn)移，尤其看到金融危機(jī)之后國(guó)外同行沒落的狀況，蘇寧決定再一次徹底轉(zhuǎn)型，走上了全面電商之路。
用孫為民的話說，這次轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)不是態(tài)度，而是一個(gè)能力的問題，再也不是“讓誰走人”就能解決的，包括他在內(nèi)的十幾萬蘇寧人，都必須不斷學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變觀念，提高能力。