【中國(guó)禮品網(wǎng)訊】眼前這個(gè)男人身材略微發(fā)福，鼻梁上架著一副半框銀邊眼鏡，他就是博洋家紡電子商務(wù)總經(jīng)理吳榮華。三年多的時(shí)間，他帶領(lǐng)整個(gè)博洋家紡電商團(tuán)隊(duì)從最初不足5個(gè)人的小小網(wǎng)購部，發(fā)展為擁有300多人的家紡電商巨頭。
去年，博洋家紡線上銷售額達(dá)到4.2億元，占到整個(gè)博洋家紡銷售總額的50%，幾乎是在以每年銷量至少以300%的速度在增長(zhǎng)，這并非偶然，除卻品牌影響力之外，博洋家紡線上的成功離不開整個(gè)電商團(tuán)隊(duì)敢于創(chuàng)新的魄力，以及在精細(xì)化運(yùn)營(yíng)上的深耕細(xì)作。
節(jié)奏把控力
2009年3月，1個(gè)人1家店，沒有正式的辦公室，沒有倉庫，全手工下單、發(fā)單，坐等第一筆訂單的到來，這就是博洋家紡電商最初的樣子。后來漸漸變成了5個(gè)人，卻還賣著2008年積壓已久的存貨……博洋家紡遇到了其他傳統(tǒng)企業(yè)試水電商過程中同樣存在的問題：方向不明，糾結(jié)徘徊。
誰來操盤？在傳統(tǒng)渠道打拼多年的吳榮華成為了最終的人選。上任不久的他發(fā)現(xiàn)，無論渠道規(guī)劃、營(yíng)銷推廣，還是客戶關(guān)系管理、售后服務(wù)等所有環(huán)節(jié)都與傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式有天壤之別，難以將線下那套成熟的理論騰挪至線上。生搬硬套只會(huì)落下慘敗的結(jié)果，然而在傳統(tǒng)企業(yè)原有的架構(gòu)上面動(dòng)手術(shù)又會(huì)衍生新的矛盾，甚至可能導(dǎo)致公司內(nèi)部電商部門與其他部門之間的矛盾不可調(diào)和，加之外部電商渠道與經(jīng)銷商渠道的沖突，到時(shí)場(chǎng)面定會(huì)失控。
傳統(tǒng)并不意味著固步自封，經(jīng)過多番考慮與思索后吳榮華做出了一個(gè)大膽的決定：獨(dú)立。
“我們并不是從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型為電子商務(wù)企業(yè)，而是開辟一個(gè)新的領(lǐng)域。”吳榮華如此闡釋他的想法。他認(rèn)為，如果不徹底地給電商團(tuán)隊(duì)一個(gè)獨(dú)立性，而還受制于一家公司，那么當(dāng)這個(gè)公司整體資源發(fā)生不足時(shí)，肯定會(huì)采取一些取舍，這時(shí)候受傷的很可能就是電商部門。如果這樣，電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)的快、準(zhǔn)、狠的特點(diǎn)就無法順暢的體現(xiàn)。
同年6月1日，博洋家紡淘寶商城旗艦店正式開業(yè)。由于剛剛獨(dú)立出來，團(tuán)隊(duì)建設(shè)尚不完備，人手不夠用，吳榮華就頂著高溫拿著傻瓜相機(jī)去沒有空調(diào)的展廳拍簡(jiǎn)陋的圖片，遇到電梯停運(yùn)的時(shí)候便一口氣背著貨爬樓梯到6樓。后來，他們有了自己的倉庫，但只是總倉樓梯口的小小隔間。接踵而至的雙11那天，下起了滂沱大雨，剛剛獨(dú)立不久的博洋家紡電商連續(xù)加班24小時(shí)，最終收貨了17萬元銷量。
此后，如何平衡好線上線下關(guān)系，也成為吳榮華和他的團(tuán)隊(duì)要逾越的第一道大坎。
接連幾次大促讓博洋家紡電商逐漸摸清了網(wǎng)購消費(fèi)群的定位，并開始針對(duì)網(wǎng)購群體的特色規(guī)劃和開發(fā)專供產(chǎn)品。博洋家紡電商在上海成立了第一個(gè)原創(chuàng)研發(fā)部，該團(tuán)隊(duì)擁有業(yè)內(nèi)45位主推設(shè)計(jì)師和花版設(shè)計(jì)師，保證了產(chǎn)品設(shè)計(jì)的精細(xì)化和專業(yè)化，強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)力量保證了博洋家紡每年近百款自主創(chuàng)新產(chǎn)品的推出。到目前為止，博洋家紡電商自主研發(fā)產(chǎn)品已經(jīng)占到線上總產(chǎn)品量的98%。在吳榮華看來，這樣的產(chǎn)品配比不僅為了避免與線下銷售沖突、定價(jià)靈活，更多的是因?yàn)榫W(wǎng)購消費(fèi)者的獨(dú)特性。他認(rèn)為：“相對(duì)于線下來說，線上定位更年輕，更時(shí)尚，更快，兩條不一樣的道路，這也是傳統(tǒng)企業(yè)在線上線下互利互補(bǔ)的一個(gè)模式，最終為品牌銷售服務(wù)。”
經(jīng)歷過2010年雙11“拼殺”的博洋家紡，在2011年上半年就開始為當(dāng)年的雙11做準(zhǔn)備。在備貨方面他們選取了上一年暢銷的品類和款式著重加大生產(chǎn)力度，并且根據(jù)季節(jié)特點(diǎn)研發(fā)出適合不同地區(qū)不同氣候使用的產(chǎn)品。
在吳榮華看來，獨(dú)立并不意味著徹底脫離，而是線下線上互補(bǔ)，兩種運(yùn)營(yíng)模式?jīng)]有本質(zhì)的沖突性，“線上線下合理區(qū)隔，不僅可以做到分別獨(dú)當(dāng)一面，同時(shí)還能共榮共存。”
自2010年入駐天貓，憑借天貓單店直營(yíng)，博洋家紡曾經(jīng)創(chuàng)造了1.2億元的銷售業(yè)績(jī)，影響力也逐漸擴(kuò)大。然而，隨著品牌商之間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，單點(diǎn)突破的優(yōu)勢(shì)迅速被埋沒。要從電商轉(zhuǎn)型向全領(lǐng)域縱深發(fā)展，博洋家紡電商選擇了全渠道營(yíng)銷之路。2011年，博洋家紡電商除了繼續(xù)在“大淘寶”，隨后相繼進(jìn)駐了京東、當(dāng)當(dāng)、麥網(wǎng)、凡客等國(guó)內(nèi)知名電商平臺(tái)，銷售額取得了明顯的增長(zhǎng)。
同時(shí)，博洋家紡開始引進(jìn)包括數(shù)據(jù)分析、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等在內(nèi)的電商人才，隨著不斷的發(fā)展，淘寶集市分銷商數(shù)量迅速擴(kuò)展至近400家，其中只銷售博洋家紡產(chǎn)品的分銷商有20多家，產(chǎn)品以博洋家紡為主的分銷商占總分銷商數(shù)近3成，年銷量在千萬級(jí)別的核心分銷商已有12家之多。
從獨(dú)立電商公司，到摸索線下與線上的差異化平衡，再到全網(wǎng)鋪開，博洋家紡正式憑借一步步恰到好處的節(jié)奏把控成為了行業(yè)領(lǐng)軍者。
精益公式
在博洋家紡電商摸索前行的過程中，分銷商培育、產(chǎn)品研發(fā)、客戶關(guān)系管理一直被視為三個(gè)缺一不可部分，也為此建立起一套完善的晉升和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。
這也就有了一個(gè)博洋家紡的精益電商公式：“產(chǎn)品研發(fā)+人才培養(yǎng)+客戶關(guān)系管理=博洋家紡電商”。
產(chǎn)品研發(fā)端，博洋家紡電商在目標(biāo)消費(fèi)人群鎖定上十分精準(zhǔn)，這得益于博洋家紡線下龐大的會(huì)員數(shù)據(jù)資源。在博洋家紡未進(jìn)入電子領(lǐng)域時(shí)，就已經(jīng)根據(jù)其龐大的市場(chǎng)線下網(wǎng)絡(luò)對(duì)所有會(huì)員登記記錄進(jìn)行了細(xì)分，將其目標(biāo)群定位于30-45歲女性。而進(jìn)入電商領(lǐng)域之后，博洋家紡電商通過對(duì)會(huì)員信息的收集和反饋進(jìn)一步將目標(biāo)人群進(jìn)行精細(xì)劃分，最終將線上消費(fèi)目標(biāo)定位于25到35歲的女性。博洋家紡電商還根據(jù)各個(gè)渠道的不同特點(diǎn)按需開發(fā)產(chǎn)品，并對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)化區(qū)分和創(chuàng)新。
“我們會(huì)根據(jù)各個(gè)渠道的定期走訪調(diào)查、銷售統(tǒng)計(jì)以及特定樣本分析等對(duì)其銷售習(xí)慣和銷售行為做出判斷，然后在產(chǎn)品端體現(xiàn)出來。”吳榮華稱，博洋家紡會(huì)在各個(gè)渠道推出一些適合的爆款，“在天貓旗艦店我們的爆款可能是彩虹糖，那京東旗艦店我們的爆款則是愛慕。因此，我們還會(huì)分別針對(duì)不同的客群推不同的花色、款型。當(dāng)然，各個(gè)渠道也有自己的專版花色，以保證自身渠道的競(jìng)爭(zhēng)力和獨(dú)特性”。
博洋家紡電商的另一番創(chuàng)新的嘗試和探索便是對(duì)于分銷商的培養(yǎng)機(jī)制。
目前，博洋家紡在淘寶上有600多家分銷商，并摸索出了一套培育分銷商的經(jīng)驗(yàn)。首先在考核標(biāo)準(zhǔn)上博洋家紡電商打破了很多傳統(tǒng)的對(duì)于分銷商考核壁壘，省去了條條框框的所謂的標(biāo)準(zhǔn)。吳榮華稱，只要有運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、有好的店鋪，就可以成為我們的分銷商”。
對(duì)這些線上分銷商，博洋家紡采取了“保姆式培養(yǎng)”策略，即一件代發(fā)貨、一票結(jié)算，并且為其提供店鋪模板、代裝修甚至是對(duì)頂級(jí)分銷商代寫活動(dòng)策劃方案等，優(yōu)質(zhì)店鋪，博洋家紡電商會(huì)為其提供硬廣、活動(dòng)策劃方面的支持。吳榮華稱：“這些策略能降低分銷商的進(jìn)入門檻，并且不讓他們承擔(dān)任何資金壓力和發(fā)貨壓力，讓分銷商把所有精力投入到店鋪運(yùn)營(yíng)中。這實(shí)際上同時(shí)也是在保證我們自己的風(fēng)險(xiǎn)控制。”
此外，在對(duì)于分銷商的日常管理中，博洋家紡電商采取等級(jí)管理制度，重點(diǎn)分銷商會(huì)有一對(duì)一的進(jìn)行扶持管理，同時(shí)培養(yǎng)具有潛力的分銷商。在博洋家紡電商的分銷商隊(duì)伍中，經(jīng)銷商被按照規(guī)模等因素劃分為A、B、C三個(gè)級(jí)別：其中C級(jí)為最簡(jiǎn)易的入門級(jí)別，包括一些剛剛進(jìn)入的分銷商，對(duì)這一部分分銷商，博洋家紡電商制定了響應(yīng)的銷量要求、店鋪裝修要求以及運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)等方面的基本限制，當(dāng)C級(jí)分銷商運(yùn)行平穩(wěn)并做強(qiáng)做大后，就會(huì)被劃分到高級(jí)別行列；對(duì)于B級(jí)分銷商，博洋家紡電商從團(tuán)隊(duì)人員數(shù)量、完備程度以及銷售額和流量等方面切入，作為基本的劃分和考量標(biāo)準(zhǔn)，同樣當(dāng)B級(jí)別的分銷商達(dá)到一定更高級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)的，將會(huì)升級(jí)為A級(jí)別。
在三個(gè)級(jí)別中，A級(jí)是最高級(jí)別，被博洋家紡電商劃為重點(diǎn)分銷商，對(duì)于每一級(jí)別的分銷商博洋家紡給予不同程度的扶持。而對(duì)于重點(diǎn)優(yōu)質(zhì)分銷商，博洋家紡電商則直接給予廣告支持，比如直接購買硬廣、支付直通車流量并導(dǎo)入到這些分銷商的店鋪，另外返利點(diǎn)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于下一級(jí)別分銷商。另外，分銷商會(huì)接受來自博洋家紡的定期培訓(xùn)，期間有專人指導(dǎo)服務(wù)，從而了保證分銷商與供應(yīng)商不脫節(jié)。
一直以來，博洋家紡電商就從未放松對(duì)于客戶關(guān)系的打造和管理。他們認(rèn)為，及時(shí)準(zhǔn)確掌握客戶需求并第一時(shí)間做出市場(chǎng)響應(yīng)是一個(gè)成熟企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備的基本素質(zhì)，為此博洋家紡電商也做過不少嘗試。同時(shí)，博洋家紡數(shù)十年會(huì)員數(shù)據(jù)積累，為博洋家紡線上客戶關(guān)系推廣注入了強(qiáng)心劑。
通過數(shù)據(jù)平臺(tái)做指導(dǎo)，博洋家紡電商將消費(fèi)者需求與消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行定期梳理和歸納，并對(duì)新增客戶和熱點(diǎn)人群進(jìn)行調(diào)研，總結(jié)出自己的一套銷售方法。“客戶是不應(yīng)該被過多打擾的，而是在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與客戶像老友一樣溝通和交流，平時(shí)的時(shí)間用于研究客戶需求上。”博洋家紡電商市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人介紹并舉例：“比如一個(gè)2月份買了磨毛保暖套件的顧客，1個(gè)月過后我們會(huì)關(guān)心顧客睡的舒服不舒服，3個(gè)月過后我們會(huì)提醒顧客，天氣轉(zhuǎn)暖，是不是該換上春夏適用的莫代爾套件或者夏涼被了，再就是會(huì)在一些節(jié)日里的問候，但我們會(huì)控制頻度，因?yàn)闆]有誰喜歡被頻繁的廣告信息騷擾。”
在吳榮華眼中，博洋家紡電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力是始終懷有危機(jī)意識(shí)。他說：“以前危機(jī)感來自于成千上萬的其他店鋪，怕被淹沒，更怕找不到合適的人才來做這番事業(yè)；如今的危機(jī)感則來自于市場(chǎng)、來自于客戶不斷變換的消費(fèi)心理和需求。”然而，正是這種危機(jī)意識(shí)才催動(dòng)著博洋家紡電商的不斷前行。
原標(biāo)題：《博洋家紡：電商精益化秘訣》
原作者：穆媛媛