【中國禮品網(wǎng)訊】劉太軍是個實在人。做研發(fā)出身的劉太軍先生坦言，自己做人做事比較踏實，這無形中成了樹百業(yè)公司文化的烙印。
　　
　　實在的劉太軍，也是一個激情的人。2007年劉太軍先生來到深圳，只身一人，創(chuàng)辦了樹百業(yè)公司，與一群同樣激情的年輕人一道，開創(chuàng)了一段尋夢的征程。
　　
　　實在的劉太軍，更是一個冷靜的人。他明白一個優(yōu)秀的管理者以身作則的重要性；他洞察一個優(yōu)秀的企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的核心價值，所以，他率領(lǐng)樹百業(yè)年輕激情的團(tuán)隊，4年來實實在在的做產(chǎn)品研發(fā)，創(chuàng)新，品管和服務(wù)，不含大求快，劉太軍和他的團(tuán)隊明白，企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于綜合實力的比拼，不是一時一刻的風(fēng)光。劉太軍說：沒有我做不到的，只有你想不到的。
　　
　　2011年，中國汽車用品市場走出了洗牌重溫輝煌，終端消費(fèi)市場也逐漸由多元化向個性化方向發(fā)展，從曾經(jīng)的簡單零散聚集到后來發(fā)展成為專業(yè)性領(lǐng)域，汽車用品市場正高調(diào)彌漫在各大城市。
　　
　　然而，記憶無法磨滅曾經(jīng)洗牌的陰影，多少反思與總結(jié)還停留在各企業(yè)發(fā)展的軌跡里，真是幾家歡喜幾家憂——有的經(jīng)受洗禮似乎總磕磕碰碰，而又有這么一部分企業(yè)借著教訓(xùn)、如鳳凰涅磐綻放出光與熱。
　　
　　有人說，這個市場太過龐大，依照市場機(jī)制，能者生存也是最基本的競爭法則，而在樹百業(yè)塑膠制品有限公司總經(jīng)理劉太軍看來，行業(yè)洗牌除了是對質(zhì)量與誠信的考核，更是領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略眼光與企業(yè)管理的挑戰(zhàn)。劉太軍先生認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展必需以質(zhì)量為其根本，然而保證質(zhì)量的前提核心是人。
　　
　　劉太軍先生在行業(yè)里已有多年的歷史，從起初個人發(fā)展到自己創(chuàng)業(yè)，這其中經(jīng)歷的人和事都令他有很深的感觸：他知道員工需要什么，他知道一個公司的核心在哪里，他知道如何去管理員工。這筆寶貴的財富絕不浮夸，在劉太軍先生看來，任何一個做汽車用品行業(yè)的人都應(yīng)該這么走：
　　
　　一是品牌路線。每家做汽車防滑墊的公司，渠道與路線都會不一樣，有找經(jīng)銷商代理商的，有在4S店鋪貨的，也有找品牌公司專做宣傳路線的，但無論渠道如何，都離不開產(chǎn)品質(zhì)量。目前，樹百業(yè)公司的防滑墊產(chǎn)品還主要以禮品路線為主，在全國各地尋找大的品牌公司，這種方式在劉太軍先生看來能無形中督促樹百業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，因為品牌公司在尋找合作商的同時更加注重對方質(zhì)量，尤其是對細(xì)節(jié)與售后服務(wù)的考核。而這些，與普通4S店的行銷方式相比完全占據(jù)優(yōu)勢。一來，4S店面對的是普通大眾消費(fèi)者，僅是簡單交易，很少有像專業(yè)品牌公司那樣有專業(yè)人士去考核；二來，目前4S店還主要以快銷為主，長期而言物物競爭會更加激烈，這很難保證產(chǎn)品質(zhì)量。所以，從樹百業(yè)的發(fā)展模式和品牌戰(zhàn)略來看，品牌路線是根本，也是企業(yè)發(fā)展的重點。
　　
　　然而，任何企業(yè)的發(fā)展壯大都離不開“人”，劉太軍先生認(rèn)為企業(yè)的根基在于產(chǎn)品質(zhì)量，而源頭則取決于人的發(fā)展，他把這定義為領(lǐng)導(dǎo)人必要的戰(zhàn)略眼光與管理核心。
　　
　　在我們看來，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)說來說去無非就兩個字，一是權(quán)，二是利，中國絕大多數(shù)管理方式似乎是兩重格局：要么以墨家思想管理公司，要么以儒家思想“以德服人”，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)總體上也就是“恩威并施”。而劉太軍先生則認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不是真正的領(lǐng)袖作風(fēng)，領(lǐng)導(dǎo)者自己首先要能休養(yǎng)生息、而后才能伺機(jī)而動，往往公司所獲成就、或是領(lǐng)導(dǎo)者身上擔(dān)當(dāng)?shù)闹厝危@都不能評價作為領(lǐng)袖的成功，領(lǐng)袖真正的成功在于其是否得到了員工的認(rèn)可。
　　
　　當(dāng)問及劉太軍先生面對公司中的害群之馬是如何處之時，他僅是一笑，舉了幾個簡單的例子。
　　
　　“我與員工更像是父與子的關(guān)系，而不是老師與學(xué)生之間簡單的傳導(dǎo)、教誨式。打個比方，要是當(dāng)你得知員工下班后去喝酒、去唱歌娛樂，作為公司領(lǐng)導(dǎo)人，首先想到的會是他們這種做法可能影響第二天工作，然后去教導(dǎo)員工不應(yīng)該這樣做，但是如果你把員工當(dāng)作自己的孩子，這樣你就會關(guān)心自己的員工，告訴他那么晚回來會不安全，這種錢花得值不值。對比看來，第二種方式會讓員工更有歸屬感，這也正是公司凝聚力的一個表現(xiàn)。”
　　
　　這樣的領(lǐng)袖方式才是真正的“以人為本”，我們一貫所推崇的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也不僅是能掙錢，而是要能確定公司長遠(yuǎn)的發(fā)展模式，能考慮長遠(yuǎn)目標(biāo)與中近期目標(biāo)的結(jié)合。在樹百業(yè)，各位員工在劉太軍先生的帶領(lǐng)下，對于實際工作問題的解決都有統(tǒng)一步調(diào)、能作出富有遠(yuǎn)見的回答，并且能夠確定自己今后的發(fā)展方向。這是劉太軍先生倍感欣慰的地方，也是他交給公司和對自己最滿意的答卷。