【中國禮品網(wǎng)訊】“皮具消費市場沒有天花板，紅谷會長得很大，這只是時間早晚的問題，未來8-10年，紅谷的年銷售額做到60到100億元也是有可能的?！编嚿陚サ摹耙靶摹闭谂蛎洝?

　　但他的能力足夠支撐得起他的野心。12年以來，紅谷從默默無聞發(fā)展成為本土皮具領(lǐng)軍品牌，2014年7月27日，紅谷30家第四代形象專賣店在全國同步開業(yè)，由此刷新紅谷單日新開店數(shù)的歷史記錄，目前紅谷在全國200多個城市擁有1000多家專賣店，剛剛過去的十二周年店慶活動中，短短十幾天的時間里，創(chuàng)下了前所未有的成績，全國終端銷售額突破一億元。

　　紅谷集團董事長鄧申偉的目標(biāo)是，把紅谷做成一個可傳承的品牌和事業(yè)，鄧申偉的這種自信，源自于他對皮具業(yè)發(fā)展的胸有成竹，更來自于他久經(jīng)磨礪后的閱歷沉淀，他開始站在高處重新梳理和審視紅谷的發(fā)展，而且用大跨度的戰(zhàn)略視角去思考紅谷的未來。

　　初入皮具行業(yè)，主打民族風(fēng)

　　從1989年出外打工，到1993年賺得多達20萬的第一桶金，再到后來小城皮具店、火鍋店的順風(fēng)順?biāo)?，?dāng)中的艱辛，與世事的歷練，已為鄧申偉將紅谷做大做強埋下了伏筆。

　　2002年以前，鄧申偉主要著力經(jīng)營年產(chǎn)值高達數(shù)百萬的火鍋店，若不是這年他弟弟在昆明經(jīng)營的三家皮具加盟店的資金鏈出現(xiàn)問題，導(dǎo)致皮具店總部倒閉，或許他現(xiàn)在已是某一品牌火鍋的老板，而不是如今的皮具行業(yè)大亨。

　　資金鏈的問題，讓弟弟六神無主，卻讓鄧申偉嗅到了皮具店的商機：當(dāng)時的皮具市場，高端是LV、古馳等奢侈品牌，中端基本被舶來品占據(jù)，而低端則充斥著大量的雜牌皮具，沒有一家中國人自己的皮具品牌，這其中就有巨大的市場空間。

　　憑著自己靈敏的商業(yè)嗅覺和對市場精準(zhǔn)的把控，鄧申偉毫不猶豫地將餐飲生意交托給朋友打理，轉(zhuǎn)身進軍皮具生意。

　　投入皮具生意的第一件事，便是解決貨源問題，為此，鄧申偉去了一趟廣州，憑感覺，鄧申偉知道在那兒有他的合伙人。

　　他找到做皮具的老鄉(xiāng)，看能不能再把他的皮具店經(jīng)營起來，在皮具老鄉(xiāng)的幫助下，鄧申偉開了一個皮具小廠房，為昆明三家搖搖欲墜的門店供貨，針對云南當(dāng)?shù)厣贁?shù)民族人群多的情況，主打具有原始民族風(fēng)格的女包產(chǎn)品，單品均價定為150~300元。

　　與此同時，通過到多家皮具廠的悉數(shù)查看，鄧申偉覺得其實做皮具也沒什么了不起，他不再甘于服務(wù)別人門下，他要創(chuàng)立自己的品牌，為了在眾多看似洋味十足實為雜牌的同行中鶴立雞群，鄧申偉想到了“紅谷”二字，“簡單好記又有民族風(fēng)情，讓人聯(lián)想到山谷中朝陽初升的意境?！?

　　市場逐漸驗證了鄧申偉的分析，帶有民族風(fēng)的紅谷逐漸被消費者接受，一個店每天能賣十幾個包包，營收3000多塊，一個月下來營收達到八九萬元，到2004年，遍布湖北、河北等地的紅谷店鋪數(shù)量達到400多家，原本還有些忐忑的鄧申偉一下子興奮了起來，“路子找對了，就要快馬加鞭！”

　　曾幾何時，也是命懸一線

　　任何事物，都是一把雙刃劍，做品牌自然也不例外，在初嘗小小成功帶來的甜蜜后，隨之而來的，是一道道令人窒息的溝壑與障礙。

　　2003年春節(jié)，鄧申偉覺得在廣州的工廠離在昆明開的皮具店太遠(yuǎn)，不利于長期發(fā)展，于是租了一輛貨車，把所有工具和剩余皮料全部運到昆明，并在他經(jīng)營的餐館附近租了平房進行生產(chǎn)。

　　問題來了，紅谷總部的管理團隊遠(yuǎn)離一線，并沒有對市場需求做出詳細(xì)的分析，進而造成盲目下單，有些暢銷款訂單不足、長期缺貨，有些滯銷款卻越積越多，造成庫存壓力，更糟糕的是，有時候補訂單，100個不夠，就直接在后面加個零。

　　鄧申偉說：“到2005年8月，公司經(jīng)營快三年了，但折合下來依然沒有盈利，當(dāng)時整個團隊在濟南開會，大家覺得沒什么希望，說要散伙?！眱商斓臅_完了，他發(fā)現(xiàn)會議效果并不好，于是就請大家吃飯，吃著吃著，五六十人在餐館抱頭痛哭，大家對創(chuàng)業(yè)感慨萬千，但最后還是決定，跟著他再干一年。

　　為了不辜負(fù)這幫兄弟，鄧申偉拼命工作，產(chǎn)品促銷、“鋪貨制”改為“訂貨制”、制定ERP、建立IT團隊、“定、銷、存、補、平、調(diào)、促、清、退”管理九字真經(jīng)的執(zhí)行……各種商業(yè)謀布與管理技術(shù)層出不窮且井井有條，而這些大的舉策，也終于拉回紅谷這匹脫韁野馬。

　　到2005年底，紅谷的業(yè)務(wù)有了很大起色，2006年，更是發(fā)展到700多家店鋪，這些店鋪給鄧申偉帶來了3個億的年銷售額。鄧申偉坦言：“我們有一段時間比較悲觀，覺得這一輩子完蛋了，不可能翻身?！?

　　不過還好，鄧申偉堅持下來了，他越過了這道鴻溝。

　　要做“面子”，先做“里子”

　　在紅谷發(fā)展處于艱難的時期，鄧申偉就開始琢磨如何讓團隊保持持續(xù)的凝聚力，因為“里子”足夠扎實，“面子”才會強大。

　　2003年，他提出在紅谷打造“家·伙伴”文化，其中“家”代表和諧溫馨，“伙伴”代表共創(chuàng)共享。他說：“我不排除親朋好友一起在紅谷工作，只要思想上不家族，企業(yè)就不家族，從上到下按規(guī)矩做事，賞罰分明，就不會對企業(yè)發(fā)展構(gòu)成問題，當(dāng)同事家庭出現(xiàn)困難，我們會幫助他一起去面對，我們要找到愛的文化和制度的文化之間的平衡點?！?

　　2004年，“聯(lián)合投資”機制在昆明試點。具體做法是，紅谷總部、昆明代理商、一線員工共同入股，成立一家聯(lián)合投資公司，由投資公司負(fù)責(zé)經(jīng)營當(dāng)?shù)貙Ｙu店和開拓新店，紅谷原來的直營店也轉(zhuǎn)入投資公司，所有利潤到年底進行分紅，在聯(lián)合投資公司，紅谷總部盡可能不擔(dān)任控股角色，而讓一線員工成為其主體，這樣，團隊士氣大振，昆明的聯(lián)合投資公司第一年投資回報率接近60%。

　　后來，聯(lián)合投資公司的發(fā)展不局限于屬地化，而是可以延伸到異地化，紅谷建立了鼓勵員工開店的“員工合伙人”機制，在資金、開店政策上予以扶持。公司規(guī)定，在公司服務(wù)3年以上的員工開店，都可以享受加盟費和供貨等方面的優(yōu)惠和支持，根據(jù)不同級別優(yōu)惠政策也做相應(yīng)的調(diào)整。

　　如果員工創(chuàng)業(yè)缺少資金，紅谷總部可以通過提供擔(dān)保、借款、貨款授信等方式，來解決他們的創(chuàng)業(yè)之憂，同時，紅谷會在選址、配貨、經(jīng)營等方面給予實際的支持，如果發(fā)起人缺少優(yōu)秀的銷售團隊，紅谷也會協(xié)調(diào)優(yōu)秀的銷售人才來認(rèn)購入股，并一起經(jīng)營該店，同時，總部也會派出銷售支持團隊長期跟進服務(wù)。

　　員工的成長空間并不會局限在一家專賣店。如果員工在新的區(qū)域市場經(jīng)營得力，而且當(dāng)?shù)厥袌龅目臻g很大，員工個人也可以作為發(fā)起人，通過創(chuàng)辦聯(lián)合投資公司來開拓市場，擴大規(guī)模。

　　如果在當(dāng)?shù)啬技Y金不夠，可以通過紅谷總部，借力其他區(qū)域的聯(lián)合投資公司，引資入股。比如，麗江分公司成立聯(lián)合投資公司時，發(fā)起人從當(dāng)?shù)啬技馁Y金有限，此時，昆明的投資公司就入股麗江聯(lián)合投資，占30%的股份，如果員工發(fā)起人缺乏銷售團隊，紅谷總部會協(xié)調(diào)其他優(yōu)秀人才來認(rèn)購入股，由此，聯(lián)合投資催生出員工合伙人機制，而聯(lián)合投資機制與員工合伙人機制相融，又催生出社區(qū)型創(chuàng)業(yè)組織，這是一種內(nèi)生性經(jīng)營模式，目前，紅谷已孵化出500多位老板級員工。

　　可以看到，紅谷的渠道網(wǎng)絡(luò)在擴大，員工群體的資金、聯(lián)合投資公司的紅利在不斷地滾動增值，善于經(jīng)營的優(yōu)秀“伙伴”也在不斷涌現(xiàn)，渠道、資金、人力三張網(wǎng)絡(luò)相互交織、相互促生，如此循環(huán)往復(fù)，紅谷建立起了一個具備內(nèi)生力的永續(xù)經(jīng)營模式。

　　逐漸地，“社區(qū)型創(chuàng)業(yè)組織”在四川、貴州、甘肅、山東、湖北等區(qū)域市場相繼鋪開，員工的能動性、閑散資金紛紛被調(diào)動起來，撬動了全國范圍的市場，這些地區(qū)的社區(qū)型創(chuàng)業(yè)組織有300多家專賣店，平均月店效高達40多萬元，股本涉及數(shù)億元金額，累計入股基層員工有將近2000人。

　　現(xiàn)在，“社區(qū)型創(chuàng)業(yè)組織”已成為一種利益共享機制，并成為紅谷的核心企業(yè)文化和制勝法寶。

　　鷹眼看市場，鐵腳走市場

　　2008年，四川自貢生產(chǎn)基地建成投產(chǎn)，這已經(jīng)是繼昆明海興、廣州永興之后的第三家大型生產(chǎn)基地，為紅谷的1000多家全國門店提供了有力的供應(yīng)保障。

　　生產(chǎn)基地的擴張，是“面子”的壯大，也表明紅谷對于加盟商新店的扶持，從選址就已經(jīng)開始。

　　在加盟商開新店前，幾乎全國所有城市，包括四至六級城市的主要商圈和商街上適合開店的位置，紅谷的員工都已經(jīng)提前踏察過，平時營銷中心員工除了單店的巡店外，還會開著車把城市主要商圈和街區(qū)逛一遍，目的是給加盟商做規(guī)劃。

　　十年間，紅谷創(chuàng)始人鄧申偉帶領(lǐng)招商團隊，走遍了中國的各級市場，每個城市的商業(yè)街都留下了他們的足跡，隨便說到哪條商業(yè)街，鄧申偉都對街上的店鋪如數(shù)家珍，當(dāng)遇到合適的鋪位，會立馬租下來，并且能迅速計算出店效達到多少就能盈利。

　　因此當(dāng)一個城市或地區(qū)的投資者提出要在某個地段開新店時，紅谷都會給出一個參考性很強的建議。正是這種“鷹眼看市場，鐵腳走市場”，吃苦耐勞的紅谷精神，對加盟商選址的指導(dǎo)意義才會很精準(zhǔn)，具有極強的針對性。

　　當(dāng)選址得當(dāng)，店鋪的渠道建設(shè)，基本上已成功一半，目前的渠道搭建主要分三種合作模式：

　　一是單店加盟。這是“紅谷渠道的基石”，尤其是開在四到六級城市的店鋪，可以承載36億元的市場規(guī)模；二是城市代理，主要是選擇沒有省級總代的城市，而且這些城市代理發(fā)展好的多數(shù)會選擇向上爭取省級總代；三是省級總代理，目前在全國已有16家。

　　紅谷的渠道模式，借鑒了很多體育企業(yè)的經(jīng)驗，但渠道較體育用品企業(yè)更下沉，除去鋪位租金和人力成本，投資者只要投資19.5萬元就可以開出一家紅谷皮具店，真正實現(xiàn)了低成本的社區(qū)創(chuàng)業(yè)。

　　在過去的十年，在同行業(yè)中，紅谷在步行街街鋪渠道是理所當(dāng)然的王者，近年隨著shoppingmall和城市綜合體的興起，數(shù)條步行街全部推掉，繼而建成巨無霸式的城市綜合體，為了適應(yīng)中國城市化發(fā)展進程，目前紅谷已陸續(xù)與萬達、銀泰等大型城市綜合體以及星美影城、金逸影院等大型連鎖機構(gòu)組建聯(lián)盟深入合作。

　　下一步，紅谷還將升級直營職能，服務(wù)終端，空白區(qū)域市場與全國性商業(yè)連鎖渠道項目對接、店鋪營運；以項目制形式支援總代區(qū)域重點項目營運，助力終端營運能力提升，試點打造總代區(qū)域市場直營模式。

　　品牌升級，夯實文化根基

　　當(dāng)一切謀劃沉淀，鄧申偉意識到，時機已成熟，紅谷品牌的打造必須提升到應(yīng)有的高度，必須從做生意向做品牌轉(zhuǎn)變。

　　2013年，紅谷重新定位，確定做一家皮具品牌的平臺公司。他說：“未來十年崇拜洋品牌的心態(tài)會回落，這是我們的機會，我相信，十年后紅谷一定會在中國皮具市場份額中超越那些舶來品?！?

　　首先，紅谷開始品牌布局。針對不同消費群，目前已構(gòu)建紅谷、SISI茜茜和m2m三大品牌格局，其中紅谷品牌著重走中高端路線；SISI茜茜針對職場新人的時尚需求，著重打造電子商務(wù)品牌；m2m源自香港，針對都市年輕女性，著重打造成生活品牌。

　　其次，夯實品牌文化根基。一方面，紅谷傳承和挖掘中國的傳統(tǒng)皮具文化。鄧申偉認(rèn)為，本土品牌與國外奢侈品品牌之間的最大差距是文化差距，因此紅谷品牌必須夯實文化底蘊，打造出獨有的文化基因，紅谷源自麗江，因此就從傳承和挖掘束河皮具匠藝文化入手，但由于歷史原因，束河匠藝傳承出現(xiàn)了斷層，于是紅谷就自行承擔(dān)起這項社會使命，比如，紅谷在麗江束河投資興建業(yè)內(nèi)第一家皮革博物館，即束河皮匠歷史展覽館，以挖掘、整理和傳承束河600年皮匠文化，以賦予紅谷品牌民族文化特性和歷史文化厚重感，時至今日，“紅谷模式”所帶來的品牌文化反哺，已經(jīng)成為民族品牌崛起的“非典型”案例——這其中，沒有短視的功利主義膨脹，也沒有附庸的文化大棒追捧，更多的則是對中國古老皮革工藝歷史的堅守，對紅谷品牌自身的信仰和感召。

　　另一方面，激活品牌形象。重新界定“閱繁華、悅自然”的品牌理念和自然、精致、實用的產(chǎn)品設(shè)計理念，以展現(xiàn)時尚女性自然、優(yōu)雅、靈動的氣質(zhì)，與紅谷所推崇和傳承的“精于質(zhì)、樸于心”的匠藝精神渾然一體，這樣，就將產(chǎn)品性格轉(zhuǎn)變?yōu)樯罘?，進而升華為品牌信仰，而2014年5月正式亮相的紅谷品牌形象代言人——影視明星陳數(shù)，便向消費群直觀地詮釋了這樣的品牌個性和形象。

　　紅谷將2014年定為品牌升華元年。除了全面升級品牌形象系統(tǒng)和終端店鋪系統(tǒng)外，由陳數(shù)代言、韓國著名導(dǎo)演團隊掌鏡的紅谷形象廣告片亦登陸央視三套和各省市電視臺，加之整合網(wǎng)絡(luò)、平面媒體，由此形成線上線下立體化傳播態(tài)勢，讓紅谷品牌形象躍升一個臺階。

　　“傳承只為創(chuàng)新”是紅谷的品牌態(tài)度，但這并非是單純的懷舊，而是一種能令傳統(tǒng)與現(xiàn)代連續(xù)的發(fā)展，是一種創(chuàng)新。紅谷正在用現(xiàn)代的視覺重新定義中國文化，讓東方、自然的元素與現(xiàn)代時尚相結(jié)合，除了皮具產(chǎn)品外，為了提升品牌形象和客戶信賴度，紅谷還會開發(fā)適合紅谷調(diào)性的品牌文化衍生品，云南特色精品，為增強互動體驗，紅谷還在專賣店打造了DIY功能區(qū)，用束河600年手工匠藝傳承的”物化載體“，將歷史與現(xiàn)實無縫對接。

　　緊跟時代潮流，讓O2O戰(zhàn)略落地

　　為應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)沖擊，紅谷亦在實踐時下正興的O2O模式，今年的目標(biāo)是，電商銷量占總銷量的8%，為此，紅谷專門成立了電商公司，鄧申偉說：“到2014年底，紅谷將徹底打通線上線下壁壘，全面落實O2O戰(zhàn)略?！?

　　實施O2O的最大攔路虎是線上線下的利益沖突。經(jīng)銷商認(rèn)為線上銷售會影響線下專賣店的銷售業(yè)績。鄧申偉說：“紅谷與他們已達成共識，線上應(yīng)幫線下做推廣，給品牌做加分，一起把餅做大，這樣總體利益才能最大化，因此，我們要讓經(jīng)銷商、加盟商共享O2O的利益，就是分享線上銷售的利益?！?

　　長期形成的親情化廠商關(guān)系已成為紅谷的重要基因，基于此，在解決利益分配問題上，紅谷采用經(jīng)銷商、加盟商、專賣店共同分享原則，比如VIP開卡在某個專賣店，消費卻在另一個專賣店，或者到網(wǎng)上消費，開卡的專賣店也會得到相應(yīng)的收益，紅谷建有官方商城，也在天貓開設(shè)旗艦店，與各大電商平臺緊密合作，但恪守線上線下同款商品同價原則，目前，O2O戰(zhàn)略正穩(wěn)步推進。

　　當(dāng)回首創(chuàng)業(yè)歷程時，鄧申偉用四個字總結(jié)了心得：自信、堅持?！俺浞值淖孕牛瑹o條件的堅持，在堅持和自信之間尋找平衡點?！边@是他創(chuàng)業(yè)成功的真諦。