【中國禮品網(wǎng)訊】TCL集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官李東生應(yīng)邀在中歐國際工商學(xué)院“大師課堂”上演講，他從TCL的國際化歷程、國際化體會、及中國企業(yè)國際化任重道遠(yuǎn)等三方面進(jìn)行了主題分享。
我今天講的題目是“TCL國際化：要膽略、更要創(chuàng)新”，這里我首先介紹一下TCL的國際化。
TCL國際化經(jīng)歷了三個階段
TCL國際化最早的萌芽是從1987年訪問歐洲、訪問飛利浦開始的，TCL國際化一共有三個階段，第一階段是國際化的探索階段。這一階段的起因大家可能還記得，在1997、1998年的時候，東亞發(fā)生金融危機(jī)，使得我們1998年的出口業(yè)務(wù)受到了很大影響，當(dāng)時我就痛感，如果按照這種模式走下去，只是一個加工企業(yè)，雖然你的產(chǎn)品賣到了國際市場，但你不是真正的國際業(yè)務(wù)，因為你根本不掌握海外客戶、市場，甚至連和他們見面的機(jī)會都沒有，在這個時候，我就感覺到，我們企業(yè)的國際化應(yīng)該正式提到議事日程。
1999年，我們開始在越南進(jìn)行國際化的第一次嘗試，后來我們逐步把市場擴(kuò)展到印度、俄羅斯、印尼、泰國等東南亞國家，逐步在東南亞和中國周邊建立起自己的業(yè)務(wù)體系，在這一輪拓展當(dāng)中，主要是以我們電視機(jī)作為拳頭產(chǎn)品。
在2004年的時候，我們開始國際化的第二個階段，就是通過跨國并購來布局全球業(yè)務(wù)，2003年的時候，我們有一個機(jī)會，當(dāng)時湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)希望出售，他們通過投行找到我們，經(jīng)過半年多的談判，在2004年1月28日，簽訂了正式合同，同年4月我們和阿爾卡特也簽訂了收購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的合同，說并購可能比較準(zhǔn)確，這兩個大的跨國并購行動，使得我們的業(yè)務(wù)迅速從周邊市場進(jìn)入歐美主要市場，這也是我們并購的主要的目標(biāo)。
我想把這個事情的經(jīng)驗體會和大家做個分享，現(xiàn)在大家對國際化已經(jīng)沒有什么爭議了，都覺得這是一個方向，但是如何國際化，有很多路可以走，沒有哪一條路，哪一個方法是絕對正確的，關(guān)鍵是你如何把握和操作。
在并購之后，我們出現(xiàn)了虧損，我們從1981年創(chuàng)立到2004年是沒有虧損過的，而且每年的利潤都有增長，在2005、2006年出現(xiàn)了很大虧損，給我們的影響非常大。另外，手機(jī)產(chǎn)業(yè)，也是并購之后，正好遇到了國內(nèi)市場的逆轉(zhuǎn)。在那個階段，國內(nèi)市場所有手機(jī)廠商都受到了很大的沖擊，國外品牌在中國市場的份額大幅度上升，這也是2002年我們加入WTO之后帶來的變化。
所以這些因素的疊加，使得我們并購前兩年非常艱難，大家可以看到，在2004年到2008年之間，我們的銷量增幅是非常大的，2005年到了高峰，2006年開始有點下降，那一年我們出售了國際電工業(yè)務(wù)，也是賣給了一個法國品牌，把一個一年盈利6000萬的項目，賣了16億，但是我們后期就逐步開始恢復(fù)和成長，去年我們的利潤恢復(fù)到28億元。
我們相信，從戰(zhàn)略上來講，這一步我們是走對了，沒有這一并購的話，也許我們的手機(jī)業(yè)務(wù)，在過去的十年國內(nèi)手機(jī)產(chǎn)業(yè)調(diào)整當(dāng)中，可能都保留不下來，接下來我跟大家分享一下國際化的體會。
國際化體會：要有理性的思維，要謹(jǐn)慎的判斷
這件事情首先要在戰(zhàn)略上想清楚，戰(zhàn)術(shù)上很難想得太清楚，當(dāng)年并購的時候，我覺得戰(zhàn)略上是沒有錯的，我在所有的場合和大家回顧這個事情、討論分享的時候，我都堅持這個看法，最后事實也證明我的看法是對的，因為到今天，大部分中國的大企業(yè)都在加快國際化布局，戰(zhàn)略上來講，這是沒有問題的，但是怎么來做，特別是在當(dāng)時，十年前沒有辦法想得很清楚，換句話說，如果當(dāng)時能夠把風(fēng)險、虧損這些事情想清楚，可能我都不敢做了，所以你把戰(zhàn)略想清楚，然后堅持去做，就一定能在最后達(dá)成你的目的。
這些并購項目，有哪些教訓(xùn)值得反思呢？
在操盤上，我們對實際的問題確實控制不足，當(dāng)時國際投行還是看好的，如果說我做一個資本的股權(quán)融資，再拉合作伙伴一起來做的話，成功就會更加容易一些，當(dāng)時我太過自信了，認(rèn)為我們手上的資源夠了，不愿意融資，當(dāng)時是可以做融資的，而且選擇了銀團(tuán)貸款，好的時候銀團(tuán)貸款可以讓股東收益更好，因為你任何的股權(quán)增發(fā)行為都會攤薄股東權(quán)益，但是不好的話，貸款就是炸彈，因為很多貸款都涉及到財務(wù)條件，你一旦違約他就有權(quán)要求你提前歸還。在這個時候你的壓力就很大，我最難的就是2005、2006年，真的是房漏偏逢連夜雨。
比較困難還有人員儲備不足的問題，這是一個兩難的問題，到底是先有人還是先有舞臺？但是沒有選擇，得先把這個舞臺建起來再招人，后來的事實證明，大的并購業(yè)務(wù)，要靠搭完臺再去找人是很難的，兩個并購業(yè)務(wù)，湯姆遜彩電業(yè)務(wù)給我們帶來的損失和壓力更大，整合的時間更長，最根本的原因是他處于業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型期，他原來那些人也無法適應(yīng)，很多人離開了，而自己培養(yǎng)又需要時間，阿爾卡特后期運行比較順，所以核心團(tuán)隊都保留了下來，都沒有流失，甚至有些人在中國建立家庭了，一些人還學(xué)會了講中文。
在市場轉(zhuǎn)型時期，并購一定要非常謹(jǐn)慎，如果當(dāng)時不是彩電從顯象管向液晶面板轉(zhuǎn)型那么快的話，應(yīng)對起來也不會那么吃力，如果手機(jī)不是從2G向3G轉(zhuǎn)型那么快的話，我們也不會受到那么大的沖擊，所以對技術(shù)轉(zhuǎn)型帶來的風(fēng)險一定要考慮得很充分，當(dāng)時我們根本沒有掌握液晶電視技術(shù)，還指望并購湯姆遜拿到他的能力，后來發(fā)現(xiàn)他也沒有這個能力，但轉(zhuǎn)型很快到來，你背負(fù)著兩個很沉重的轉(zhuǎn)型任務(wù)，這樣做起來就更加吃力。
對相關(guān)國家的法律法規(guī)要了解得更透一些，這主要是講歐洲，當(dāng)時做重組的時候，我們估計在最壞的情況下，重組要拿出多少成本，這是可以按照法律規(guī)則算出來的，后來我們發(fā)現(xiàn)在美國可以，但是在歐洲不是那么簡單，在歐洲你要解雇5個人以上就必須要和工會談判，要取得工會的同意，而和工會談判會非常艱難，比如，你要優(yōu)先保留那些解雇以后很難找到工作的人，這很人性化，但卻意味著你必須首先解雇優(yōu)秀的人，保留那些能力差的人，這個重組過程就非常艱難，我記得2005年的時候，歐洲要重組，我交代歐洲的經(jīng)理，也是湯姆遜留下來的，我說你提出一個推進(jìn)計劃，按照這個計劃進(jìn)行，結(jié)果半年多，一直沒有進(jìn)展，因為這個方案一直沒有被工會通過。
在國際化并購整合過程當(dāng)中，一定要以我們?yōu)橹?，開始的時候，也就是在10年前，看歐美企業(yè)還是比較習(xí)慣仰望的，但是后來發(fā)現(xiàn)不行，你一定要有自信，要按照我們的經(jīng)營方式來整合業(yè)務(wù)，當(dāng)然你要充分的尊重他們，發(fā)揮他們的積極性，按照當(dāng)?shù)氐囊?guī)則來運作，但是整個企業(yè)運作一定是要以自己為主。
經(jīng)濟(jì)環(huán)境對中國企業(yè)國際化帶來較大挑戰(zhàn)
中國企業(yè)國際化還任重而道遠(yuǎn)。
雖然中國進(jìn)出口貿(mào)易是全球第一大的，中國銀行、三桶油、三個通訊公司在業(yè)內(nèi)和全球來講都是世界五百強(qiáng)前面的，但是這些企業(yè)的國際化程度并不是很高，這也意味著整個中國經(jīng)濟(jì)在全球經(jīng)濟(jì)格局當(dāng)中，應(yīng)該還有更好的結(jié)構(gòu)和表現(xiàn)，在我們這個行業(yè)里面，華為、聯(lián)想，在國際化當(dāng)中是做的比較成功的，真的是把能力在海外能夠滲透下去；TCL、海爾以及一大批中國企業(yè)也在繼續(xù)努力當(dāng)中。
中國企業(yè)現(xiàn)在很難，上面有韓國企業(yè)、日本企業(yè)，他們在這個領(lǐng)域不會退，現(xiàn)在能退的主要是歐洲企業(yè)，消費領(lǐng)域在逐漸收縮，你要去搶，大家都要去競爭，那只能是硬拼，所以當(dāng)年日韓企業(yè)的機(jī)會窗口我們是沒有的。
韓國企業(yè)，政府產(chǎn)業(yè)政策支持力度是很大的，因為中國市場和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)特點，不可能像韓國那樣，我也不太認(rèn)為中國應(yīng)該這樣做，所以更多還是要靠企業(yè)去打拼。
中國企業(yè)國際化的積累還是比較少，中國真正考慮國際化，還是在2000年以后開始的，所以積累還是比較弱的，我們與日本、韓國在中國的高管接觸時發(fā)現(xiàn)，他們都是十年前在美國，或者是十五年前在歐洲工作過的，他們有很長時間的經(jīng)驗積累，中國目前企業(yè)的綜合實力和品牌能力還是有待于提高。
當(dāng)然機(jī)會也是有的，特別是“智能+互聯(lián)網(wǎng)”、“產(chǎn)品+服務(wù)”的新模式帶來的新機(jī)遇，中國在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域和美國還有一定的差距，但是我們比歐洲和日本并不差，所以我們在這這個產(chǎn)業(yè)里面，智能互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、云技術(shù)應(yīng)該是我們中國企業(yè)可以超越競爭對手的一個機(jī)會。