【中國禮品網(wǎng)訊】博洋家紡通過產(chǎn)品區(qū)隔的策略以及與經(jīng)銷商的利益平衡機制，成為家紡電商領域的領軍者。

　　在這些明星當中，博洋家紡無疑是最為耀眼的一顆。2011年促銷活動前淘寶商城針對促銷品牌的一份網(wǎng)絡調(diào)查顯示，博洋家紡以81萬人次的投票成為雙十一最期待的品牌。而后來的事實證明，博洋家紡沒有辜負消費者的期望，在雙十一當天銷售突破4000萬元，一舉刷新了2010年自己創(chuàng)造的2000萬紀錄，蟬聯(lián)網(wǎng)購全品類第一。而2011年全年，博洋家紡線上銷售額也比2010年翻了一番，將突破2億元。

　　不同的戰(zhàn)場，不同的打法

　　線上與線下的沖突是所有傳統(tǒng)企業(yè)進軍電子商務時都繞不開的問題，對此，博洋家紡電子商務公司總經(jīng)理吳榮華做了一個非常形象的比喻：在沃爾瑪一聽可樂只要1塊多錢，而在高級酒店的大堂里就要賣20多塊?！坝袝r候就是這樣，你在不同的地方所享受的服務和體驗是不一樣的，線下要裝修，有人工服務，如果價格一致還怎么玩？”吳榮華說，“但如果線上還以同樣的價錢來賣線下同一款產(chǎn)品，那么線上就成為了一個變異的支付平臺了，成了傳統(tǒng)企業(yè)撐門面的了?！?

　　如何解決這樣的矛盾？博洋家紡開創(chuàng)了自己獨特的打法，具體來說就是將線上與線下銷售的產(chǎn)品進行區(qū)隔。

　　“目前線上銷售的產(chǎn)品當中，網(wǎng)絡專供品大概占95%?！眳菢s華介紹，“剩下5%基本上是幫助線下銷售的產(chǎn)品消化庫存?！蹦壳?，博洋家紡線上與線下的團隊也是相互獨立的，甚至產(chǎn)品的設計研發(fā)部門也是如此，有專門的團隊針對線上特點開發(fā)產(chǎn)品。

　　設計研發(fā)一直是博洋家紡的優(yōu)勢，在今天山寨盛行的中國家紡行業(yè)，博洋家紡無疑是一個“另類”。2010年，博洋家紡在上海成立產(chǎn)品研發(fā)中心，該團隊擁有業(yè)內(nèi)45位主推設計師和花版設計師。這保證了博洋產(chǎn)品上的每一個花型都是由專門的設計師設計的，強大的研發(fā)能力也使博洋家紡每年都會推出上百款自主創(chuàng)新的產(chǎn)品。

　　設計研發(fā)能力的優(yōu)勢也被博洋家紡進一步延伸到了線上。2011年4月，淘寶商城搞3周年店慶時，博洋家紡就以近1600萬的業(yè)績拿下了家紡類產(chǎn)品的銷售桂冠。此后，吳榮華和團隊就開始規(guī)劃年末的雙十一活動。根據(jù)2010年的經(jīng)驗，磨毛、短毛絨、拉舍爾等秋冬套件是秋冬季節(jié)銷售最好的產(chǎn)品，基本能為博洋貢獻30%左右的銷售，于是吳榮華集中力量研發(fā)生產(chǎn)了大量這些品類產(chǎn)品，事實也的確如此，這些產(chǎn)品在2011年的雙十一期間依舊表現(xiàn)搶眼。

　　博洋家紡將線上與線下產(chǎn)品進行區(qū)隔的最大好處在于，避免了對于品牌價值的折損。

　　不少傳統(tǒng)企業(yè)早期將線上作為清理庫存的渠道，將過季的庫存產(chǎn)品以十分低廉的價格處理，而隨著線上渠道的重要性愈發(fā)顯現(xiàn)，企業(yè)也開始將新品放在線上出售，并給予一定的折扣優(yōu)惠，如此一來就造成了線上線下兩套不同的價格體系，雖然短期內(nèi)能夠吸引到價格敏感的消費者，但是從長遠的角度來看，線上的低價最終會成為品牌的殺手。而博洋家紡的打法在現(xiàn)階段來看，顯然十分穩(wěn)妥。

　　利益共享

　　除了在產(chǎn)品上進行區(qū)隔，博洋家紡電子商務的成功之處還在于保持了線上渠道與線下渠道的和諧共處。

　　為了保證線下經(jīng)銷商的利益，博洋家紡采取了利益共享的方式。在博洋家紡進軍電子商務早期，許多線下省級經(jīng)銷商強烈反對，博洋家紡深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，持反對意見的經(jīng)銷商中很多實際上已經(jīng)在淘寶上偷偷開設了店鋪。所以，這些人反對的并不是電子商務的本身，而是擔心自己的利益受損。搞清了這一點，接下來的事情就好辦了，博洋家紡需要做的就是尋找到一套能夠平衡線下代理商利益的機制。

　　于是，博洋家紡開始對省級經(jīng)銷商私設的店鋪進行招安，承認其合法身份，但是要接受公司的統(tǒng)一管理。博洋家紡則向經(jīng)銷商開放其淘寶商城官方旗艦店的后臺數(shù)據(jù)，凡是由商城旗艦店渠道售出的產(chǎn)品，只要收貨地址是在線下代理商所經(jīng)營管理的地區(qū)，那么這筆生意就被算入該經(jīng)銷商的業(yè)績，公司與經(jīng)銷商按一定比例進行分成。這樣一來，就理順了公司與線下代理間的關系。

　　經(jīng)此一役，博洋家紡建立起了良性可控的線上銷售平臺。代理商可以在線上開店，但是產(chǎn)品價格由博洋家紡統(tǒng)一制定管理，而且最重要的一點是不能私自銷售線下的商品，否則就要接受處罰，貨品的控制權被牢牢掌握在公司手中，原先的“雜牌軍”變成了“正規(guī)軍”，這也為博洋家紡后來實施線上與線下區(qū)隔的產(chǎn)品策略奠定了堅實的基礎。

　　當然，僅僅做到線上與線下關系的平衡也還是遠遠不夠的，倉儲物流等正在成為制約電商發(fā)展的關鍵因素。2010年的雙十一，驕人的銷售額也使博洋家紡尷尬地遭遇“爆倉”。有了2010年的教訓，2011年吳榮華早早就備齊了貨品，并且將倉庫面積全面擴容，把B2C物流配送場地擴展至10萬余平方米，他還要求物流公司安排70多名員工駐守在博洋家紡的倉庫，負責打包與快遞接收，但即便已經(jīng)做足了準備，面對2011年雙十一4000萬的成績?nèi)燥@吃緊。

　　未來，博洋家紡需要面對的是如何進一步挖掘其在線下的供應鏈優(yōu)勢，將線上與線下充分打通，這將成為其在未來競爭中保持優(yōu)勢的關鍵所在